20 dezembro, 2008

Comunicação e Alinhamento Estratégico

Kaplan e Norton, criadores do Balanced Scorecard, afirmam que o planejamento e a estratégia das empresas falham no processo de implementação e que menos de 10% das estratégias são efetivamente executadas devido à falta de alinhamento estratégico entre a companhia e os seus funcionários.

De modo objetivo, o alinhamento consiste em uma situação em que todos os membros da organização, do CEO ao jardineiro, compartilham simultaneamente da mesma visão e direção e compreendem a importância de suas atribuições para ajudar a empresa a alcançá-los.

O conceito de alinhamento estratégico se baseia na idéia de que a performance econômica de uma empresa está diretamente relacionada com a habilidade do gerenciamento para criar uma adequação estratégica, ou seja, uma posição da empresa no mercado competitivo suportada por uma estrutura administrativa adequada.

Outro aspecto importante do alinhamento é a capacidade de adequação estratégica da empresa mediante um processo contínuo de adaptação e mudança às diretrizes estratégicas estabelecidas.

Os idealizadores do Balanced Scorecard deixam claro que a eficácia do alinhamento decorre de dois atributos simples: a habilidade em traduzir com clareza a estratégia e a habilidade em conectar a estratégia a um sistema de gestão que seja capaz de medir o desempenho e os resultados.

Para tornar possível o alinhamento estratégico entre a empresa e seus colaboradores será preciso administrar estrategicamente a comunicação interna, será preciso capacitar as lideranças não somente à gestão da estratégia e à gestão da comunicação, mas, sobretudo, à gestão da comunicação da estratégia.

A comunicação interna deve facilitar a compreensão tanto do mapa estratégico corporativo quanto dos processos e sistemas que contribuem para a implementação da estratégia, além de gerar feedback contínuo sobre o desdobramento da estratégia.

Para ser estratégica e eficaz, a comunicação deve orientar a diretoria sobre como comunicar seus propósitos de modo eficiente, criando um ambiente participativo que favoreça a gestão dos processos de mudança e quantifique o impacto das iniciativas comunicacionais de modo a personificar uma identidade de empresa colaborativa, orientada para seus principais clientes: funcionários, consumidores e sociedade.

Na condição de ferramenta estratégica, cabe à comunicação interna o desafio de ser uma função organizacional capaz de impulsionar o desempenho e o sucesso financeiro de uma empresa, deixando de ser apenas um instrumento, uma mera divulgadora de informações, para compartilhar a missão, a visão, a estratégia e os valores organizacionais de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estrategicamente planejados.

Sem a compreensão da visão e da estratégia empresarial, os funcionários não estarão aptos para proativamente encontrar alternativas inovadoras que contribuam com o alcance dos objetivos intencionados pelo planejamento estratégico da corporação.

Neste sentido, a comunicação interna deve contribuir efetivamente para orientar os executivos e demais colaboradores para as necessidades dos clientes, buscando o envolvimento dos funcionários nos processos de negócio, conscientizando todos sobre os fatores críticos que devem ser perseguidos para que a estratégia da empresa seja bem sucedida.

É preciso que executivos, gestores e profissionais envolvidos parem para repensar a comunicação e o relacionamento entre empresa e funcionários. É necessário refletir se, na prática, essa comunicação está contribuindo para promover o alinhamento estratégico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratégia corporativa de longo prazo.

Se a comunicação não está realmente cumprindo uma função estratégica dentro da empresa, se ela não incorpora o desafio diário da gestão da mudança, se não espelha a arquitetura de uma cultura corporativa comprometida com metas, objetivos, desempenho e resultados, dificilmente o alinhamento se concretizará, pois, alinhamento estratégico supõe mudança, e mudança não funciona sem comunicação estrategicamente planejada.


Texto publicado no portal HSM On-line.

01 fevereiro, 2008

Parem de brincar de Comunicação Interna

As grandes transformações na sociedade contemporânea impuseram à comunicação e ao relacionamento com os públicos um papel relevante no contexto estratégico das organizações.

Apesar de ser cada vez mais percebida e valorizada pelos gestores como uma ferramenta estratégica do negócio, a comunicação interna continua sendo a prima pobre da comunicação corporativa, se caracterizando como o meio menos privilegiado no budget anual de comunicação e marketing das companhias.

A idéia de que os funcionários se constituem no parceiro fundamental para o alcance dos objetivos e estratégias do negócio, vem ganhando cada vez mais corpo no discurso das organizações. No entanto, o que se vê na prática de mercado são ações isoladas de comunicação interna e pouquíssimas iniciativas realmente estratégicas e eficazes de comunicação voltadas para os públicos internos.

Apesar de pretenderem a comunicação como estratégica, muitas empresas ainda “brincam” de fazer comunicação interna e, sem a mínima noção do perigo, acabam vivendo no faz-de-conta com os funcionários, onde, de um lado, a empresa acredita que a comunicação interna funciona e é realmente eficaz; e, de outro, os funcionários fingem que essa “comunicaçãozinha” tem de fato alguma importância e utilidade para melhorar a sua vida, o seu trabalho e o seu desempenho dentro da organização.

E por que será que isso acontece? Tenho observado uma completa falta de visão estratégica por parte dos responsáveis pela comunicação interna. A alta administração e o gestor da comunicação interna até compreendem a importância dessa ferramenta, porém, poucos realmente se engajam no seu processo de legitimação, fazendo com que quase todos os esforços e investimentos sejam incipientes e não modifiquem as atitudes dos funcionários.

É preciso compreender que, para ser eficaz, a comunicação interna necessita de suporte ativo e contínuo das lideranças organizacionais, do CEO aos gerentes de linha, e não apenas de um mero discurso ocasional do diretor sobre a importância dos funcionários para a empresa, e não de belos quadros murais, house organs e intranets sem a capacidade estratégica de promover o entendimento e o envolvimento dos funcionários com a estratégia corporativa de longo prazo.

Essa falta de conhecimento, interesse e comprometimento dos gestores empresariais com a comunicação interna têm provocado uma falácia comunicativa no âmbito da maioria das organizações. Mais do que isso, demonstra a inexistência de uma autêntica cultura de comunicação no ambiente dos negócios, onde, ao invés de transparência nas informações, preocupação com os funcionários, esclarecimentos sobre mudanças organizacionais e alinhamento com a visão e a estratégia, o que encontramos são modelos de gestão comunicativa ultrapassados, que se baseiam no controle e na censura das informações transmitidas aos funcionários, sempre com muito cuidado, pressupondo que a democratização da informação empresarial deixa as corporações vulneráveis para competir no mercado.

Outro motivo do faz-de-conta é a falta de profissionalização da estrutura de comunicação interna, que, para ser estrategicamente planejada e administrar todas as formas de interação entre a organização e seus colaboradores, deve lançar mão de metodologias e técnicas de comunicação institucional e, principalmente, de comunicação mercadológica, no sentido de saber fazer com os funcionários sintam desejo de comprar e se envolver com idéias corporativas.

No entanto, o que temos visto no mercado são programas isolados de comunicação interna, além de muito amadorismo, sem o emprego estratégico das técnicas de comunicação, que, na maioria das vezes, está subordinada ao setor de recursos humanos (quase sempre na mão de estagiários), onde psicólogos, advogados, administradores, entre outros, “brincam” de transformar a comunicação interna num oba-oba de festinhas de aniversariantes do mês, dias das mães e fim de ano, onde predominam os silos e guetos corporativos, demarcando uma falsa idéia de integração.

É as custas deste amadorismo que costumo ver nas empresas quadros murais repletos de recortes de jornal e notas mal redigidas em papel A4, contendo, além de erros de português, informações irrelevantes expostas e a maioria das notícias datadas de meses atrás. Intranets estáticas e desatualizadas, com baixos índices de acesso e carregadas de censura e controle sobre aqueles “escolhidos” para poder usá-la.

E os house organs? Mais parecem veículos de propaganda (muitas vezes de péssima propaganda), regados de referências auto elogiosas sobre as empresas, repletos de adjetivos que demarcam o narcisismo das lideranças, contando sempre muita vantagem e omitindo informações do real interesse do seu público alvo: os funcionários. Isto sem contar a irrelevância de conteúdo, a programação visual sem estética e a baixa qualidade de impressão gráfica. É brincadeira ou não é?

A grande questão é saber como os funcionários, que, enquanto consumidores, são bombardeados diariamente pela mídia e impactados por inúmeras peças publicitárias de qualidade (com recursos estéticos e tecnológicos pra lá de criativos) podem ser seduzidos ou sensibilizados com os apelos de comunicação da empresa em que trabalham? Será que um aviso digitado em folha de papel A4 e colocado no quadro mural dá resultado? Será que esse aviso vai impactar a totalidade do público alvo? Será que vai contribuir para a estratégia da empresa?

Infelizmente, no mundo corporativo, ainda tem muita empresa, principalmente fora do eixo Rio - São Paulo, que age dessa forma e acredita estar fazendo comunicação interna (ou endomarketing, como preferem alguns) da melhor qualidade. E mais, ainda querem que os funcionários estejam comprometidos com a empresa e reclamam que eles não se interessam pelos assuntos da companhia. Muitas delas chegam a lançar suas campanhas publicitárias, sem se quer comunicar aos funcionários do que se trata. Será que com uma comunicação interna deste porte a empresa está se tornando atraente, interessante e desejada pelos seus funcionários?

Muitas empresas dizem que estão praticando “endomarketing” (ou marketing interno, como preferem outros), seja por puro modismo gerencial ou para poder acompanhar as mudanças das concorrentes, mas esquecem de fazer com que de fato o endomarketing seja aplicado enquanto filosofia de gestão que trata os funcionários como clientes, como peça chave para o sucesso dos negócios. O endomarketing estratégico se preocupa tanto com a gestão da comunicação, quanto com a gestão das atitudes e motivação dos funcionários com relação aos objetivos estratégicos da empresa, onde a comunicação compartilhada estrategicamente com os funcionários tem efeito direto sobre suas atitudes.

Aliás, vale destacar que o termo endomarketing soa muito doce na boca dos executivos e do pessoal de Recursos Humanos, porém, é visto com muita desconfiança pelos próprios funcionários. Já vi casos de empresas que estamparam “Marketing Interno” em “letras garrafais” como título do seu quadro mural. Os funcionários não sabiam nem o que significava aquilo e ficavam sempre desconfiados com o que aparecia naquele veículo. Parece brincadeira, mas não é!

Outro ponto da comunicação interna ou do endomarketing que tem me impressionado são os discursos dos gestores organizacionais. Quase sempre os belos discursos e frases de efeito proferidas pelo diretor nos eventos internos (e até na mídia) se confrontam com a realidade vivenciada no dia-a-dia da empresa, as promessas nunca são cumpridas, as ações idealizadas nunca se concretizam, o que ia melhorar não melhora nunca, então, a companhia, as lideranças e o próprio diretor caem no descrédito com os funcionários. Aí, diante dessa incompatibilidade entre o discurso e a ação organizacional, de pouco adianta investir em comunicação interna ou endomarketing, tudo acaba virando faz-de-conta.

Nestas empresas os sintomas normalmente são de uma comunicação fechada, centralizadora, ineficaz e que não tem nada de estratégica. Trata-se de uma comunicação incapaz de modificar as atitudes dos funcionários, de motivá-los a realizar algo ou alguma coisa, de implementar alguma mudança na direção da estratégia corporativa. Se os funcionários não acreditarem no discurso, não há comunicação que dê jeito. É o que chamamos de comunicação cara-de-pau.

Na condição de ferramenta estratégica, cabe à comunicação interna o desafio de ser uma função organizacional capaz de impulsionar o desempenho e o sucesso financeiro de uma empresa, deixando de ser apenas uma mera divulgadora de informações, para compartilhar a missão, a visão, a estratégia e os valores organizacionais de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estrategicamente planejados.

Sem a compreensão da visão e da estratégia empresarial, os funcionários não estarão aptos para proativamente encontrar alternativas inovadoras para ajudar a organização a atingir seus objetivos. Neste sentido, a comunicação interna contribui efetivamente para conscientizar todos os funcionários sobre os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida, para que direcionem seus esforços na direção da mudança, do planejamento estratégico, pois, a estratégia corporativa somente será executada se todas as pessoas a conhecerem, se comprometerem e entenderem seu papel neste processo.

Kaplan e Norton, os criadores do Balanced Scorecard, afirmam que o planejamento e a estratégia das empresas falham no processo de implementação e que menos de 10% das estratégias são efetivamente executadas devido à falta de alinhamento estratégico entre a empresa e seus funcionários. Para tornar possível esse alinhamento será preciso administrar estrategicamente a comunicação interna, será preciso capacitar as lideranças à gestão da comunicação e à gestão da estratégia, pois, ao contribuir para que o funcionário compreenda e se comprometa com a empresa, com sua visão e sua estratégia, a comunicação está gerando valor para o negócio.

É preciso que gestores e profissionais envolvidos parem para repensar a comunicação e o relacionamento entre empresa e colaboradores. É necessário refletir se, na prática, essa comunicação está contribuindo para promover o alinhamento estratégico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratégia corporativa de longo prazo. Analisem com senso crítico e reflitam se a comunicação interna está realmente cumprindo uma função estratégica dentro da empresa. Caso contrário, façam-nos um favor: parem de brincar de comunicação interna.

23 setembro, 2007

A gestão da comunicação no caso do acidente com o airbus da TAM

Toda organização está vulnerável a crises. A crise se caracteriza como um evento imprevisível, que potencialmente provoca prejuízos significativos a uma empresa, afetando diretamente o seu relacionamento com os stakeholders (públicos estratégicos) e, consequentemente, seus produtos, sua reputação e seus resultados financeiros, podendo, inclusive, representar uma grande ameaça à sobrevivência da organização no mercado competitivo.

Além disso, os efeitos de uma crise sobre os negócios têm o potencial de desestruturar as operações, reduzir as vendas, abalar os resultados financeiros, gerar problemas políticos, desmotivar os funcionários, obrigar o pagamento de indenizações milionárias, criar entraves no mercado e prejudicar o funcionamento de toda uma cadeia de empresas e pessoas envolvidas indiretamente no negócio, causando transtornos diversos e inimagináveis, provocando lesões na reputação e credibilidade da organização.

O caso do acidente com o airbus da TAM em julho deste ano, trouxe à tona mais uma vez a importância da gestão da comunicação em situações de crise e demonstra que quanto menos preparada a empresa estiver em termos de comunicação, mais afetada será sua imagem e reputação junto à opinião pública e aos públicos estratégicos.

Ao ser deflagrada uma crise, sob o ponto de vista da opinião pública e dos públicos, normalmente a empresa envolvida é colocada na condição de culpada. O grande desafio da gestão da comunicação nestes casos é tentar reverter essa situação, implantando alternativas para evitar ou minimizar os efeitos perversos da publicidade negativa sobre o ocorrido.

Em situações de crise, dois aspectos são fundamentais na gestão da comunicação: esclarecer a sociedade através de respostas ágeis, objetivas, transparentes e verdadeiras sobre o episódio, visando manter a opinião pública informada; e fornecer informação clara, precisa e específica para os segmentos de público impactados pela crise, tais como Conselho de Administração, familiares das vítimas, funcionários, acionistas, clientes, consumidores, fornecedores, revendedores ou outros públicos de relacionamento da empresa.

Se uma crise é mal administrada, a credibilidade e a reputação da corporação desaparecem rapidamente aos olhos dos públicos. Uma crise sempre se agrava com a perda da iniciativa da comunicação. A gestão da comunicação em situações de crise é o espelho da própria administração da crise, o fiel retrato de como a organização está lidando com a situação.

No caso da TAM, o posicionamento tardio da diretoria e a falta de preparo da equipe em solo para amparar os familiares das vítimas, contribuíram negativamente para agravar os rumores sobre as causas e responsabilidades do acidente, afetando diretamente a imagem e reputação da companhia.
Apesar da gestão oficial da crise ter sido deflagrada pelo presidente da TAM, que se encontrava em Miami, cerca de 15 minutos após o acidente, a falta de informações oficiais fez com que os veículos de comunicação começassem a especular, a criar hipóteses, a culpar a empresa, a mostrar o desespero dos familiares, a refletir o despreparo da companhia, realizando a cobertura em tempo real dos acontecimentos e agravando os efeitos e impactos negativos do acidente. Tudo isso na velocidade do pensamento, com milhares de informações sendo espalhadas a cada minuto através da mídia, da internet, de e-mails, dos blogs, das redes de relacionamento e das redes sociais digitais.
Um dos erros de gestão da comunicação da TAM no episódio foi o pronunciamento tardio (somente no dia seguinte ao acidente), e o pior, com um discurso frio e opaco, considerado muito superficial e pouco transparente por familiares e por especialistas em gestão de crise. Tanto que as afirmações do presidente foram colocadas sob suspeita, onde, ao invés de dirimir as dúvidas e esclarecer a opinião pública, provocou ainda mais interrogações sobre o caso, colocando em “cheque” a credibilidade da companhia e expondo à sociedade sua incapacidade de lidar com a situação.

Outro erro grave de comunicação foi a incapacidade da TAM para montar rapidamente uma estrutura de apoio e informação aos familiares das vítimas. Além da equipe de gestão de crise da empresa só ter chegado ao lugar da tragédia cerca de 10 horas após seu início, os funcionários em solo ficaram bastante abalados e, demonstrando total despreparo, não conseguiram dar o atendimento devido aos parentes das vítimas.

Ficou evidente outra falha de comunicação da companhia: a falta de treinamento adequado e o total despreparo dos funcionários que atendem diretamente o público. Eles não souberam lidar com a situação de crise, com a pressão emocional, e acabaram ficando perdidos e dominados pela emoção, prejudicando e dificultando a transmissão de informações aos interessados.

As falhas de comunicação com os familiares das vítimas foram inúmeras. Logo após o acidente, o telefone colocado à disposição das famílias só dava ocupado, ninguém conseguia tirar suas dúvidas; houve demora em divulgar a relação com os nomes dos passageiros e a lista, antes de ser divulgada pela própria TAM, foi noticiada abertamente por uma emissora de rádio; as famílias dos passageiros foram acomodadas em um hotel repleto de equipes de TV e fotógrafos, sendo colocados à exposição pública; houve demora para entrar em contato com familiares das vítimas, algumas pessoas receberam telefonema da TAM informando sobre a morte de seus parentes e oferecendo ajuda somente após o enterro.

Em situações de crise é preciso centralizar a gestão da comunicação nas mãos de um profissional de comunicação empresarial que detenha conhecimento do negócio e dos fatos, além da experiência na administração da comunicação em situações de crise, de forma a administrar a análise e o repasse de informações de maneira rápida e correta para a opinião pública e os demais públicos envolvidos.

Outro aspecto importante em casos de acidente é não se deixar pautar pelas especulações da mídia, em tentar responder às hipóteses levantadas pelos veículos, mas focar sua atenção e seus esforços nas vítimas e familiares, oferecendo total apoio para amenizar o sofrimento dos envolvidos. Com esse tipo de atitude, desde que verdadeira, será possível conquistar empatia da sociedade, naturalmente, em função da situação de comoção, a exemplo do que fez a Gol no caso do acidente do vôo 1907.

As lições do acidente deixam claro que, assim como a TAM, mais de 98% das empresas não estão preparadas para enfrentar situações de crise, onde a comunicação assume papel preponderante. A gestão de comunicação de crise tem início muito antes da própria crise, pois deve atuar no planejamento preventivo, na formulação de um conjunto de procedimentos a serem tomados no caso da crise se tornar realidade.

A gestão da comunicação de crise deve estar alinhada ao plano de gestão da crise da companhia. Além de montar um comitê ou time de gestão da crise, de escolher e treinar porta-vozes, analisar e simular prováveis cenários de crises iminentes para a empresa, a área de comunicação e relações públicas deve identificar e conhecer a fundo os stakeholders vinculados à organização. Tudo isso antes da crise ser deflagrada, de forma consciente e planejada, incluindo a preparação e o treinamento de todos os envolvidos para que saibam como proceder e tomar atitudes corretas quando for deflagrada a situação de crise.

Uma vez estourada a emergência da crise e tendo se preparado com antecedência, a empresa poderá responder de forma bem mais rápida e efetiva à opinião pública e aos públicos envolvidos, onde, além da atenção às vítimas e familiares, a gestão da comunicação focará suas ações no monitoramento das informações e na análise do fato gerador, identificando as mensagens fundamentais para esclarecimento das questões e alinhando as estratégias de comunicação aos canais e públicos específicos.

Considerando as atitudes da TAM e a sua incapacidade de administrar a situação de crise, a pergunta que não quer calar é se o acidente terá impacto sobre os resultados financeiros, sobre o relacionamento com os públicos estratégicos e sobre a credibilidade da marca da companhia. Sabemos que as despesas com perdas materiais e indenizações serão cobertas por seguro, mas os efeitos sobre a marca TAM poderão ser enormes, principalmente em função das críticas às atitudes da empresa frente à tragédia de 17 de julho e também diante da atual crise aérea brasileira.

A TAM é uma empresa com 30 anos, mas seu conceito de serviço diferenciado, criado pelo falecido comandante Rolim Amaro (fundador da empresa), já vinha se desgastando pelos episódios de mau atendimento aos passageiros nos aeroportos. A companhia levou anos construindo uma imagem de qualidade e bom atendimento aos clientes, recebendo-os com tapete vermelho e tudo mais, inclusive com os comandantes das aeronaves na porta dos aviões para recepcionar os passageiros.

Com o acidente, os impactos na imagem da TAM podem ser irreparáveis. Até porque ainda há dúvidas sobre a responsabilidade da empresa no episódio, sobre os cuidados com a manutenção da aeronave e com a habilidade dos pilotos. Outro detalhe que pode ter um impacto ruim para a opinião pública é o fato de que, entre os sete fundamentos da companhia, em primeiro lugar está "nada substitui o lucro", com a segurança aparecendo apenas em terceiro lugar: "mais importante que o cliente é a segurança".

O fato é que as companhias áreas brasileiras, que experimentaram crescimento expressivo nos últimos anos, já começaram a amargar perdas financeiras em seus resultados do último trimestre, em função do caos aéreo instalado no país. Com o acidente, os prejuízos financeiros tendem a virar realidade no curto prazo, queda nas ações, principalmente para a TAM, que, com a gestão ineficiente da comunicação neste caso, dificilmente sairá deste episódio com credibilidade e reputação inabaladas, a exemplo do que ocorreu com a queda do Fokker 100 da companhia, em 1996.

A atitude menos desastrosa da TAM no gerenciamento da comunicação desta crise certamente não teria resolvido o problema, mas teria amenizado os impactos negativos sobre a marca. As falhas de comunicação, a atitude e o comportamento da própria empresa e o despreparo dos funcionários para lidar com a situação, provocaram uma fratura exposta da marca TAM na mente da opinião pública e dos seus públicos estratégicos.

Agora, resta saber quanto tempo esta imagem negativa vai permanecer na mente das pessoas. A lição deste episódio precisa ser aprendida e a gestão da comunicação de crise precisa ser repensada pelas empresas, até por que a crise é iminente.

19 abril, 2007

A liderança como ferramenta de comunicação nas organizações

Liderança. Esse é um dos temas mais procurados e discutidos no mundo corporativo da atualidade. Na sua essência, o termo “liderança” está relacionado à capacidade de influenciar pessoas, de conduzi-las à realização de um determinado objetivo.

A comunicação está no núcleo da liderança e da gestão empresarial, uma vez que consiste em um relacionamento interpessoal no qual, através do processo comunicativo, os líderes procuram influenciar pessoas a realizarem suas atividades na empresa e a se engajarem na consecução dos objetivos e metas traçados no planejamento estratégico.

Neste contexto, a comunicação precisa passar a ser encarada como uma ferramenta estratégica para o exercício da liderança e, consequentemente, para a gestão dos negócios, onde se faz cada vez mais necessária a compreensão, a participação ativa e o envolvimento dos líderes empresariais (CEOs, diretores, superintendentes, gerentes, etc.) no processo da gestão da comunicação e do conhecimento.

Pela própria natureza da relação, os funcionários tendem a classificar suas lideranças como os principais canais de comunicação da empresa. É do líder que as pessoas esperam receber as informações “oficiais” da organização. É no líder que os colaboradores procuram esclarecimentos sobre os rumores e boatos que rondam o ambiente empresarial. É no líder que as pessoas acreditam, pois o líder representa a empresa na mente dos empregados.

É por isso que costumo dizer que a maneira de ver de um líder, a maneira como ele percebe e como transmite as decisões da empresa interfere diretamente na percepção dos funcionários. O modo como uma pessoa ou empresa se comunica com seus interlocutores interfere diretamente no desempenho e nos resultados.

A comunicação é o espelho da cultura organizacional e se reflete no processo de gestão, de modo que, se as lideranças de uma empresa não se comunicam com eficácia, a empresa certamente não se comunicará muito bem. Não é difícil perceber que hoje muitos dos problemas organizacionais decorrem justamente da ineficácia de comunicação de suas lideranças.

O problema é que poucas organizações estão de fato preocupadas em preparar e desenvolver suas lideranças para serem capazes de transmitir o pensamento e a ação da empresa, destacando, com clareza e franqueza, as informações mais importantes e os conceitos que precisam ser absorvidos na mente dos funcionários. Entendendo a comunicação como competência da liderança, cabe ao líder, não apenas o papel de repassar um alto nível de informações para a sua equipe, mas fazer com que essas informações se transformem em conhecimento e isso gere comprometimento e resultados para a empresa.

Nesta perspectiva, a comunicação precisa ser compreendida como a linha mestra que gerencia a entrada e saída das informações no sistema-empresa e nos seus subsistemas-setores. Assim como o sangue tem que circular regularmente pelas veias e artérias para manter o corpo humano em pleno funcionamento, a informação e a comunicação devem fazer o mesmo pela empresa, através de suas lideranças, que assumem papel fundamental na gestão e partilha do conhecimento, sendo responsáveis diretos pela criação de um ambiente favorável ao comprometimento dos funcionários para o alcance dos objetivos organizacionais.

Tenho escutado muitos executivos se queixarem de que seus colaboradores não estão comprometidos e engajados com a empresa. Uma das principais causas desse problema é justamente a falta de comunicação, a escassez de informações por parte das lideranças. Sim, pois não acredito que nenhum funcionário irá se comprometer com aquilo que não conhece, com algo que não compreende ou com alguma coisa que não tenham razão para acreditar.

Ora, se o líder não mantém sua equipe constantemente informada, não partilha o conhecimento do que acontece na organização, não esclarece sobre os objetivos e metas a serem atingidos, se não administra o feedback do que foi realizado, se não está preocupado em alinhar os interesses da sua equipe com os interesses organizacionais, como podem gerar comprometimento nos funcionários?

O fato é que a grande maioria dos líderes possui uma excelente formação profissional e acadêmica, possuem também uma grande experiência no negócio e no cargo que ocupam, mas não estão preparados para gerir pessoas, para assumir o papel estratégico de líder no processo de informação. A informação é a principal estratégia de aproximação entre a empresa e seus colaboradores, mas muitos ainda não conseguem transmitir informações suficientes sobre o planejamento e a estratégia da empresa, seja por falta de visão de negócios, seja pela incapacidade de comunicação, comprometendo assim o engajamento dos funcionários ao reter as informações ou repassar informações incompletas, parciais, contraditórias e inseguras.

Normalmente, os líderes falam “para” os funcionários ao invés de “ter uma conversa” com eles. Praticam uma comunicação unilateral, através de uma única via, sem o direito de resposta ao interlocutor, sem que haja espaço para o feedback, para a checagem se realmente houve entendimento. Alguns costumam falar muito e ouvir pouco. Muitos talvez não saibam que apenas 7% da comunicação está naquilo que a pessoa diz, enquanto que 38% está no tom de sua voz e que a parte principal da comunicação (55%) está no comportamento do indivíduo, no seu exemplo e na sua conduta enquanto líder e gestor de pessoas.

A escassez de tempo e a tecnologia que dominam o mundo dos negócios têm dificultado cada vez mais a comunicação face a face entre os líderes e seus subordinados, entre os líderes e suas equipes de trabalho. Hoje, as lideranças passam mais tempo despachando e-mails, enclausurados em suas salas, do que conversando com as pessoas. As decisões sobre os problemas da empresa são resolvidas virtualmente, muitas vezes sem tempo para a reflexão crítica sobre suas causas e conseqüências. Isso, quando não acontecem as “guerras de e-mails” entre as próprias lideranças, que, muitas vezes, estão separados apenas por uma parede de distância.

Onde está a comunicação face a face, cara a cara, superior e subordinado? Será que ela está sendo praticada pelas lideranças? Nada pode substituir a comunicação face a face dentro de uma organização, sem ela todo relacionamento será superficial, incompleto e com baixos índices de confiabilidade. É como namorar à distância, mandando recados virtuais, sem interagir. Será que esse relacionamento vai durar muito tempo? Será que há confiança neste tipo de relação? Será que as partes acreditam uma na outra? Será que há fidelidade nessa relação?

Tenho dito sempre que as lideranças se constituem na principal mídia, no principal veículo de comunicação de uma empresa, sendo responsáveis, ao mesmo tempo, pelo fortalecimento das relações e pelo comprometimento do público interno e pela percepção de valor por parte do público externo. O resto: e-mail, quadro mural, cartazes, folders, caixa de sugestões, etc., não passa de simples mídia de apoio, ou seja, serve apenas para reforçar aquilo que foi transmitido "em primeira mão" pelos líderes da organização.

O problema é que a grande maioria das empresas tem feito justamente o contrário. Coloca cartazes, manda e-mail, coloca avisos nos quadros, faz seu house-organ e acha que está se comunicando muito bem, obrigado! Será que estes instrumentos garantem a eficácia na comunicação com os funcionários? É possível mensurar os resultados conquistados pela empresa através destes veículos de comunicação? Será que estes veículos “frios” são capazes de gerar comprometimento?

A verdade é que muitas organizações ainda tratam a comunicação empresarial com superficialidade, esquecendo do quanto ela é estratégica para o negócio, esquecendo de desenvolver habilidades de comunicação nas suas lideranças. Na prática, dentro do ambiente organizacional, as empresas até percebem sua incapacidade de comunicação apontando-a, quase sempre, como um problema (“faltou comunicação”), mas poucas, poucas mesmo, conseguem enxergar que somente através dos líderes será possível fortalecer o relacionamento empresa-funcionário e criar um ambiente onde a gestão do conhecimento e o compartilhamento das informações sejam capazes de gerar a cooperação e o comprometimento dos colaboradores.

Não que seja assim tão fácil... Mas encarar a comunicação organizacional como estratégia do negócio e desenvolver competências comunicativas nos líderes pode representar o começo de um longo caminho na direção dos resultados.

E aí? Vai encarar?

14 agosto, 2006

Relacionamento como vantagem competitiva

Evitar que produtos e serviços sejam percebidos como commodities. Este é um dos principais desafios das empresas para obter a tão sonhada vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Para chegar a este nível, a empresa precisa gerenciar sua cadeia de valor e o relacionamento com seus stakeholders. Para fazer os consumidores e os demais públicos perceberem resíduos de “valor” em seus produtos e serviços será necessário compreender cada vez mais como se processa a relação entre organização-públicos, entre consumidor-produto/serviço.

É possível encontrar no corpo da missão de inúmeras organizações da atualidade o texto “gerar valor para os acionistas”. Mas como gerar “valor” para os acionistas, se esse “valor” não é explicado e praticado pelos funcionários? Se clientes e consumidores não conseguem perceber esse “valor” na sua totalidade? Se fornecedores não estão verdadeiramente compromissados em gerar esse ”valor”?

A grande questão é que “valor” para os acionistas normalmente possui conotação apenas financeira, enquanto para funcionários, consumidores e fornecedores, o termo “valor” possui uma grande carga de conotação simbólica. Para muitos, o verdadeiro “valor” está relacionado a aspectos subjetivos e emocionais. Necessidades, desejos, realizações, auto-estima, status, entre outros, são aspectos extrínsecos aos produtos e cada vez mais valorizados na relação dos públicos com a empresa, com o próprio produto ou serviço colocado à venda.

A embalagem de um produto, os atributos desse produto, a performance desses atributos, as conseqüências geradas pelo seu uso, assim como uma eficiente campanha publicitária, possui o mesmo poder de gerar “valor” que um atendimento mal feito, que a indiferença e o tempo de espera em um telefonema, que a sujeira nas paredes de uma empresa, que a demora no pagamento de um fornecedor, que o comentário negativo sobre a empresa feito por um funcionário dentro do ônibus.

O verdadeiro resíduo de “valor”, a verdadeira vantagem competitiva de uma organização, está no relacionamento. Relacionamento entendido aqui enquanto experiência de troca entre uma organização e seus públicos de interesse, onde todas as formas de contato e interação entre a empresa e os públicos possuem o poder de facilitar ou bloquear a percepção de “valor”.

Imagine você em frente à gôndola de um supermercado em busca de um produto “x”. A sua falta de conhecimento sobre a marca do produto “x”, a inexistência de uma relação anterior com o produto “x”, podem levar você a decidir pela aquisição do produto “y”, uma vez que, mesmo custando mais caro, você já conhece a marca do produto “y”, já está familiarizado com ela e ela já lhe proporcionou experiências satisfatórias. Mesmo sem perceber, você tomou sua decisão de compra invocando conhecimentos, crenças e valores formados através de experiências passadas com a marca do produto “y”. Essa relação de experiência com a marca, ou mesmo com o produto, é a força motriz do “valor”, da vantagem competitiva.

Nesta perspectiva, a comunicação organizacional assume papel estratégico na gestão do negócio, gerindo e mediando estratégias, políticas e ações que possam materializar uma experiência de relacionamento eficaz, e, por conseqüência, facilitar a percepção de “valor” por aqueles que se relacionam e interagem com a organização e com seus produtos/serviços.

Evidencia-se aí a existência do trinômio comunicação-relacionamento-valor que se apresenta intrinsecamente umbilicado e estrategicamente articulado, sem o qual será impossível “gerar valor”, fazer esse “valor” ser praticado e percebido pelos públicos e evidenciar as trocas necessárias à sobrevivência do negócio empresarial.

Na verdade, todo o investimento de comunicação e marketing de uma empresa pode ser em vão, caso a estratégia não esteja sustentada por esse trinômio. Infelizmente, devido à pressão por resultados imediatos, a maioria das empresas ainda usa a comunicação apenas com a finalidade de vender seus produtos e serviços, sem entender que a comunicação puramente mercadológica, por si só, pouco ou nada contribui para geração de “valor” na relação com os públicos de interesse.

Fala-se muito em comunicação estratégica e em marketing de relacionamento, mas pouco ou quase nada se coloca em prática no mercado. O discurso de grande maioria das empresas não tem saído da oralidade para se transformar em atitudes proativas. É preciso entender que a comunicação só será estratégica e o marketing só será eficaz se conseguir “gerar valor”. O verdadeiro e principal resíduo de “valor” que a comunicação e o marketing de uma organização devem criar é o relacionamento. O relacionamento é a principal razão de ser uma empresa, de uma organização. Sem comunicação, não há relacionamento. Sem relacionamento, não há “valor”. Sem “valor” não há negócio.

Toda organização (pública, privada ou não governamental) tem o poder de influenciar e ser influenciada pelos públicos com os quais se relaciona. Toda e qualquer organização depende do relacionamento com funcionários, consumidores, beneficiários, fornecedores, formadores de opinião, comunidade, entre outros, para poder existir e sobreviver.

Ao focar suas ações de comunicação no relacionamento com os públicos de interesse, e não apenas na figura do consumidor (como ainda pensa o marketing de algumas empresas), será possível à organização ativar e construir uma verdadeira relação de “valor” com todos eles, capaz de angariar muito mais que “ficantes” com a marca, mas sim “apaixonados” por ela, pessoas que, naturalmente, se transformarão em verdadeiros advogados da marca, e, conseqüentemente, de seus produtos e serviços.

Por tudo isso é que acreditamos que, para sobreviver na “era do valor” (Jack Welch), a verdadeira vantagem competitiva das organizações deve ser o relacionamento.

Está na hora de discutir a relação com os públicos estratégicos

A vida de uma empresa gira em torno de relacionamentos. Em seu conceito de trocas, Kotler sempre defendeu a tese de que uma empresa existe para satisfazer as necessidades das pessoas. A empresa fabrica um produto ou presta um serviço porque existem pessoas dispostas a consumi-los. Porém, as pessoas só podem consumir aquilo que conhecem. Isto quer dizer que, para efetivar as trocas entre empresa/consumidor, se faz necessário promover uma interação entre as partes envolvidas, um encontro entre oferta e demanda.

Mas, para efetivar trocas é preciso haver relacionamento, pois, sem relacionamento, não há trocas. E, para que haja relacionamento, é preciso, antes, haver comunicação, uma vez que, sem comunicação, não há como se saber sobre a existência de um produto ou serviço, não há como se estabelecer relacionamento.

É aí que entra o papel da comunicação como ferramenta estratégica empresarial, cuja visão míope dos empresários não consegue enxergar. A comunicação se constitui em um meio para que a empresa possa chegar a seus fins, ou seja, atingir seu intento, sua missão, seus objetivos e metas. E como atingir esses fins sem se relacionar estrategicamente com os públicos dos quais depende para sobreviver?

O que vemos hoje é uma grande maioria de empresas, ainda estruturadas sob o paradigma mecanicista, onde suas relações e processos de gestão são sustentados por estruturas rígidas, orientadas como se fossem máquinas (como diria Morgan, 1996), as empresas esquecem que a comunicação é responsável pela geração de relacionamentos entre uma empresa e seus públicos estratégicos.

O grande desafio das organizações (empresas, instituições e ongs) na atualidade é gerar relacionamentos efetivos, eficazes e duradouros. Você encontra uma pessoa em uma festa. Paquera, se aproxima, conversa, abraça e beija. Isto é uma coisa. Nada garante que daí irá “rolar” um namoro, um relacionamento de verdade entre vocês. O mesmo acontece com as empresas quanto estão se relacionando com seus públicos.

Muitas empresas têm perdido clientes, funcionários, parceiros e fornecedores justamente por isso. Porque queriam “só ficar” com aquele público, com aquele cliente, não se preocuparam em gerenciar este relacionamento ou não souberam dar importância suficiente a eles. Aí, aquele indivíduo/consumidor, que até ficou interessado em se relacionar com sua empresa outras vezes, voltando a comprar seus produtos ou serviços, se sente usado e nunca mais quer ver a sua cara. Isto acontece diariamente, sobretudo pela falta de diálogo na relação, pela falta de entendimento, ou seja, pela falta de comunicação. Sim, pois é preciso compreender a comunicação sob a perspectiva do entendimento, como feedback, e não apenas como meio que leva mensagens e se esgota em si mesmo.

A maioria das empresas normalmente usa a comunicação apenas com o intuito de vender seus produtos e serviços ou “fazer” sua imagem. Poucos sabem ou entendem que a comunicação para vender ou fazer imagem não cria valor de verdade na mente dos públicos, não cria valor suficiente para gerar relacionamentos efetivos, não estabelece uma identidade entre aquele determinado público e a empresa, com raríssimas exceções. Este tipo de comunicação, até gera resultados imediatos (aliás, é isto que as empresas mais querem nos dias de hoje), porém, não garante uma continuidade na relação, no “jogo amoroso” entre uma empresa e seus públicos de interesse.

O verdadeiro e principal resíduo de valor que a comunicação de uma empresa deve criar, depois que entregar sua mensagem ao público desejado, é a relação, a continuidade, o desejo de manter essa relação “acesa”, ativa, em constante diálogo, em constante entendimento e feedback, porque, ambas as partes possuem coisas em comum.

No nosso entendimento, a relação que ocorre entre duas pessoas não é diferente da que ocorre entre uma empresa e seus públicos. Ambos precisam se querer um ao outro, se conhecer um ao outro, ter laços afetivos e emocionais para poder dialogarem, chegarem ao entendimento e, conseqüentemente, se relacionarem e efetivarem trocas que satisfaçam suas necessidades. A propaganda já assimilou com propriedade este conceito, usando a emoção com ênfase em suas campanhas, para poder criar este valor na relação.

Não há dúvidas que o grande obstáculo desse círculo de relacionamento corporativo, que uma empresa deve estabelecer, manter e gerenciar com seus públicos, é o aspecto cultural. A nossa cultura não sabe gerenciar relações. A relação entre uma empresa e seus públicos forma uma complexa “teia de aranha” (Roger Cahen), onde todos os públicos exercem influência direta sobre a vida da empresa. São agentes com influência e cada movimento, cada oscilação, em qualquer um dos fios da teia de aranha, haverá, conseqüentemente, reverberações em todos os outros fios entrelaçados, gerando o efeito onda.

Desse modo, uma decisão equivocada junto aos consumidores pode causar revolta e afetar as vendas. Afetando as vendas, os funcionários poderão ser atingidos, pois, poderão haver demissões. Os fornecedores, também terão suas entregas diminuídas, uma vez que, haverá recuo da demanda. Isto sem contar ainda com as ameaças do ambiente externo, como questões políticas, econômicas e, por que não, terroristas.

Mas, como evoluir para uma cultura de gerenciamento de relações? Isto implica em praticar essa cultura, em fomentar esse hábito a partir de nós mesmos e aplicar no mundo empresarial, na relação diária da empresa com seus públicos. Isto significa gerenciar estrategicamente a comunicação empresarial, todos os pontos de contato e interação entre a empresa e seus stakeholders. Essa história de focar tudo somente no cliente/consumidor pode naufragar se os outros públicos, igualmente importantes para o negócio, não estiverem recebendo a atenção devida por parte da empresa.

Focar a comunicação apenas como ferramenta que vende o produto ou o serviço é pensar equivocadamente. O grande desafio da comunicação empresarial é focar as relações, é gerar, ativar e construir uma “teia” de relacionamentos duradouros que gere resultados para ambas as partes: empresa e públicos.

Em outras palavras, está na hora de reavaliar, repensar e planejar a comunicação de sua empresa sob uma nova ótica, sob um novo prisma, sob a perspectiva do relacionamento. Na verdade, está na hora de discutir a relação com seus públicos estratégicos.

23 maio, 2006

Não interessa se o pato é macho...

Matéria veiculada recentemente pela revista Imprensa, trouxe à tona a eterna discussão sobre quem deve ser responsável pela área de comunicação nas empresas: jornalistas, publicitários, marketeiros ou relações públicas?

No mundo corporativo moderno, onde as empresas passam a perceber cada vez mais a importância da comunicação como ferramenta estratégica para a consecução dos objetivos de seu negócio, o que se procura é um profissional multidisciplinar, dinâmico, com experiência na área, dotado de visão estratégica e, sobretudo, de visão de negócios.

Infelizmente, o gestor da comunicação para atuar nas empresas está muito longe de ser formado nas universidades, principalmente, nos cursos de comunicação, onde as bases sobre gestão e visão de negócios ainda são pouco discutidas.

O gestor da comunicação empresarial tem que ser mais um homem de negócios do que de comunicação. Tem que saber responder sobre retorno do investimento e ter uma forte orientação para resultados. Ter uma boa dose de conhecimentos de estratégia, finanças e administração, devendo possuir um raciocínio analítico consistente para diagnosticar situações e identificar oportunidades.

Tenho dito e repetido que o gestor da comunicação deve entender de negócio, principalmente do negócio da empresa em que trabalha. Só assim poderá colocar as estratégias de comunicação e relacionamento à serviço desse negócio. É isto que vai interessar realmente à empresa contratante: um profissional capaz de gerar valor para o negócio através da comunicação e relacionamento com os públicos estratégicos.
Se esse profissional, com perfil para ser gestor da comunicação empresarial integrada, é formado em Jornalismo, Relações Públicas, Publicidade, Marketing, Veterinária, Farmácia ou qualquer outra coisa, pouco importa.

Em síntese, no competitivo mundo empresarial, ao empresário, ou à empresa contratante, não interessa se o pato é macho. Interessa saber se este pato, mesmo sendo macho, está preparado para botar ovo.